内忧外患的星巴克，制定了一份应变计划

导语：1999年星巴克的创始人Howard Schultz决定进入中国时，曾经做好了连亏5年的准备，结果却在一个没有竞争的市场中享受了20年的快乐时光，直到最近财报预警中国同店营收增速可能“持平”时，星巴克才发现是时候制定一个应变计划了。

1999年星巴克的创始人Howard Schultz决定进入中国时，曾经做好了连亏5年的准备，结果却在一个没有竞争的市场中享受了20年的快乐时光，直到最近财报预警中国同店营收增速可能“持平”时，星巴克才发现是时候制定一个应变计划了。

内忧外患渐成气。

在中美两个最重要市场，星巴克的处境相似，随着消费理念成熟以及独立咖啡馆的崛起，星巴克当年依靠花式咖啡积累的美誉度和附加值不再是壁垒，品牌剥离了轻奢调性，开始回归大众消费的本质：规模和利润。

从这个角度来说，准备关闭150家门店的美国本土并不让星巴克忧心，因为这是一个口味早就多元化的成熟市场，星巴克的连锁优势很难动摇，只要关闭赔钱的冗余门店，就足以提升单店盈利，这是一种典型的温和竞争。

中国市场的变化要激烈的多，星巴克把现磨理念带到还处在速溶咖啡时代的中国，目的就是先期教育市场、树立品牌，以便在中国人买得起汽车和房子的时候，躺着也能收割红利，它当然不可能容忍互联网咖啡下山摘桃。

现阶段的星巴克不怕竞争，却也有三件烦心事。

首先，星巴克的品类扩张一直不太顺利。

此前收购的茶饮品牌Teavana和Tazo陆续关店卖出，但茶饮仍是星巴克的重点目标，只不过放弃了独立门店的形式而已，Teavana如同星冰乐一样进了超市等线下零售渠道，这所以如此执着是因为星巴克看到了完全依赖现磨咖啡的局限性。

现磨咖啡是典型的等客上门生意，它的销量受限于入店客流，对于在外卖上犹豫不决的星巴克尤其如此，这极大限制了星巴克响应更多消费场景的能力。举例来说，以前星巴克满足饥渴的逛街人群，主要是依赖星冰乐，但最近CEO在美国的股东大会上也承认后者的销量已经比2015年下降了3%， 说明单纯的口感刺激型产品（同类的还有可乐）已不能完全满足年轻消费者越来越强烈的健康诉求 ，星巴克在Teavana和Tazo受挫之后仍然加强对茶饮的投资只是反映了这种担忧。 

2016年星巴克也推出过名为Espresso Cloud IPA的酒精饮料，浓缩咖啡搭配精酿啤酒算是大胆的新尝试，在最近新张的面积高达1000平米的北京坊旗舰店，星巴克特意给精酿留出一层位置，就是想让黑围裙和死忠有机会一起玩酒精+咖啡的调制游戏。

同时，星巴克也意识到在咖啡成为大众消费之后，便利性的重要意义。

所以星巴克在中国这样的高成长市场选择加速扩张，计划2022年将门店数量从现有的3400多家提升到6000家的水平，这意味着每15小时就开出一家新店。

这么做的结果当然是四面树敌，凯度消费者指数显示，中国25个主要城市中15-45岁人群年均购买14.3杯饮品，均价15.3元，市场空间在978亿元的规模，这还没有计入糕点等高利润副品类的收入，激烈竞争已经导致了2015年以来的关店潮，去年上半年关店数超过开店数的28%，咖啡馆整体是负增长，但大品牌却有44%的高增长，说明这就是一个头部生态，已经呈现出明显的马太效应。

在北京、上海这样的老牌一线城市每千人的饮品店数量已经达到0.236到0.454，进一步提升便利性成为竞争的唯一指标，在不考虑外卖的前提下，没有任何一种饮品好喝到让人在30度高温中多走200米。

然而，以这样的速度扩张并不是星巴克所熟悉的竞争。

美国房地产评估公司Zillow估计，在过去17年间，距离星巴克400米内的房价上涨了96%，同期整体涨幅只有65%，星巴克将拥有130家以上门店的城市称为三星城市，上海、北京、杭州、苏州、广州、深圳名列其中，媲美洛杉矶、纽约、东京和伦敦。

这会给星巴克带来多大的成本压力可想而知，所以星巴克的门店定位必然从高端（第三空间概念）转向更高端（旗舰店、烘焙工坊），而不是像中国互联网咖啡那样会对门店进行功能细分，以少量精品店带动大量外卖店。

所谓星巴克速度就此失去了意义，今年首季星巴克开出188家新店，提速到每12小时1家，但瑞幸咖啡3个月开出了525家店面，平均4小时1家。

星巴克的应变计划看上去是一个完整战略，核心其实只有一点：不以牺牲利润为代价，重拾快速增长，星巴克肉眼可见的所有玩法都是为这个宗旨服务的。

• 在沙滩上猛盖亭台楼阁

星巴克进入中国较早，品牌定位高端，一直追求凡勃伦效应，提速的星巴克不想淡化这一调性，或者你可以理解为，星巴克不想因为竞争而失掉原有的利润。

解决的办法是不断开出高端店面，上海烘焙工坊和北京坊旗舰店只是投石问路，星巴克试图用恢宏的建筑塑造出朝圣般的用户归属感，在LOFT性冷淡工业风里塞进了有点违和的本土元素，浑身散发着高大上的同时又想入乡随俗的接地气。

在普通的临街门店中，星巴克设置了1000多个手冲吧台，用手冲，冷萃、烧瓶营造特有的仪式感，试图在单纯的硬件竞争之外拉开与互联网咖啡的品牌差异。

然而观察星巴克的价格表，几十个品类中只有一款新鲜调制咖啡价位在20元以下，大杯的主要产品全部集中在30元以上区间，高端化的结果显然是放弃了一般的大众化消费群体，而后者原本应该是星巴克回归规模化的基础。

星巴克这么做就是想简化一下手里的友商名单。

几乎所有网红饮品店都拿星巴克说事，那些调门最高的选手，能够让粉丝在炎炎夏日中排队1个小时，这超出了所有生活常识和经济规律能够解释的范畴，在星巴克眼里，这种对手在网上很可怕，现实中不值一哂。

超市、便利店咖啡或者麦咖啡，在用户到达率和时效性上确实有优势，但这是用卖豆浆的方式卖咖啡，双方既不在一个次元，也不是星巴克属意的市场。

互联网咖啡中玩法很多，等而下之的居然有拼多多式玩法，连咖啡小程序1元拼美式、5元拼拿铁和10元拼防弹，这种白菜价的定位简直是自我拉黑。

星巴克还算忌惮的应该是瑞幸咖啡类型的友商，品类和格调盯住星巴克，保持硬性水准，价格略微跳开一个区间，既对星巴克现有客群保持吸引力，又用买2送1，买5赠5抢攻新客，星巴克现有的价格体系很难应对这种竞争。

从利润的角度来说，星巴克或许并不在意流失一些15-25元区间的基础客群，甚至觉得高端化的利润足以弥补，但在咖啡迅速成为大众消费的时候，转而迎合追求体验的高端用户，也只能说是星巴克权衡两害取其轻。

• 用单体店做场景细分，用新品打开低效时段

与奶茶、果汁、酸奶比较，咖啡消费存在时段上的局限性，根据测算，以写字楼为目标的单店，全天有3个高效时段，分别是8时到9时30分，11时30分到13时，15时到16时，合计8小时左右；商圈门店，在工作日只有11时30分到13时30分和18时到20时两个高效时段共4小时，双休日可延长1倍左右。

但写字楼门店由于集纳了重度消费人群，每小时的销售强度要超过商圈型门店3倍以上，这也是瑞幸咖啡与星巴克极力争夺的市场，所以星巴克推高营收除了转向高端，还特别坚持品类扩张，刻意模糊自己与饮品店的区别，意图用全时段、更丰富的高价SKU覆盖成本，打通更多的消费人群。

具体办法有两个，其一是押宝即饮咖啡，原有的产品比如焦糖星冰乐口感不错，但热量高达410卡，等同于一个麦当劳巨无霸，所以在年轻人中逐渐遇冷，星巴克代之以全新的星倍醇系列，4个产品分别是适量加奶的经典浓郁咖啡、不含奶的经典美式、可可味的黑醇摩卡和焦香玛奇朵味，这些产品还将利用康师傅的渠道覆盖12.5万个分销点，星巴克寄望用这些新品摆脱现磨咖啡对到店客流的依赖。

其二是加速提供高价新品，星巴克的新品有两类，一是传统的应季+节日营销，比如年初的桃花满满风味抹茶拿铁、核桃曲奇风味拿铁、幸运白巧克力风味摩卡，情人节的遇见你草莓风味拿铁，和你在一起草莓风果抹茶拿铁，春季的巴旦木奶浓醇玛奇朵、大溪地香草风味玛奇朵以及三八节的女神特饮等等，完全是原有产品的改头换面。

真正的新研发产品都是投放到甄选及以上店面中，比如今年春天推出的冷萃浮乐朵、气致冷萃浮乐朵、阿馥奇朵、麦芽雪冷萃等，再把去年的冷萃冰咖啡和轻甜香草风味奶油冰冷萃咖啡下放到普通临街店面出售，允许用券购买。

这种策略概括起来就是把高价的新产品卖给愿意埋单的重度用户，再把过季的产品卖给新客户，星巴克通过开设旗舰店和烘焙工坊店，诱导具有消费潜力的老用户转向高端，这样就能让临街店面有足够的伸缩空间与互联网咖啡竞争。

在甄选店、旗舰店和工坊店中，星巴克为高利润副品留足了位置，上海工坊就是由意大利高端烘焙品牌Princi独家供应，北京坊旗舰店则在第3层专门为特调、啤酒和葡萄酒留出位置，指望以此突破对高效时段的依赖，这是星巴克的算计，但站在用户的角度考虑，一个球迷会不会在星巴克狂饮啤酒，与同伴咆哮世界杯？

星巴克曾经晒过一组数据，中国区的营业利润率为32%，美洲区为21.1%，欧洲、中东及非洲地区仅为1.9%，在这种情况下，星巴克继续坚持高端路线，决意“覆盖中国所有400万以上人口的城市”，并且希望“第一年收回前期投入成本”，真的是需要中国消费者完全敞开钱包了。

“星巴克卖的不是咖啡”这句话现在有了更接近实际的内涵，让用户甘愿为了咖啡之外的东西埋单，其实一直就是星巴克的应变计划。